Le premier volet du triptyque
Le triptyque du besoin est partiellement ouvert.
Le premier volet est désormais bien visible et il évoque le besoin. Nous l’avons évoqué dans cet article.
Un bref regard : le besoin et le but sont une seule et même chose, formulée distinctement : le besoin de façon négative et le but de façon positive. Le besoin est un héritage du passé qui traduit un ou des problèmes, mesurables ! Il s’inscrit dans une temporalité qui n’est pas celle du projet, mais celle qui précède le projet. Ce que certains appelleraient l’avant-projet, d’autres une idée. Tout simplement le passé.
Le deuxième volet et ses caractéristiques
Le 2ème volet du triptyque s’ouvre sur les objectifs.
Définitions et éclairages
L’objectif est un résultat à atteindre. Le Littré définit l’objectif comme « ce qui est proposé à l’esprit comme devant être atteint ». Le Dictionnaire de l’Académie française le définit comme « un but, un résultat précis que l’on se propose d’atteindre ». L’encyclopédie Universalis le confirme lorsqu’elle définit l’objectif comme « un état futur, explicite et mesurable, que l’on se propose d’atteindre dans un délai déterminé ».
Les méthodes SMART et MUST
Il n’en fallait pas moins pour que George T. Doran publie en 1981 un article dans la revue Management Review : « There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives ». Ainsi, l’acronyme SMART décrit des objectifs Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporels. D’autres se sont engouffrés dans la brèche dans plusieurs publications de management des années 1990-2000 pour nous offrir le M.U.S.T. : les objectifs doivent être Motivants, Utiles, Stimulants et Traçables. Toutefois, certains substituent à « Motivants » l’adjectif « Mesurables ». En coupant la poire en deux, ils sont Motivants et Mesurables.
Les 2 acronymes ont ainsi le mérite de mettre en avant l’aspect mesurable des objectifs.
Ce qu’en disent les référentiels
Les trois référentiels majeurs de management de projet font l’impasse, à juste titre, d’une définition stricte du terme. L’ICB4 d’IPMA ne fixe pas de définition concrète à l’objectif si ce n’est qu’ils « découlent des besoins ». Le PMBOK Guide du PMI précise, quant à lui, que les objectifs de projet doivent être spécifiques et mesurables, alignés sur les besoins identifiés, et formulés comme des critères de succès permettant d’évaluer la performance du projet.
La typologie des objectifs
Le triangle QCD, une approche plébiscitée et simpliste
Depuis les années 1980, nombre d’entreprises et d’organismes de formation font du triangle QCD (Qualité-Coûts-Délais) le Saint Graal des objectifs d’un projet. Une vision parcellaire et nombriliste du projet vu depuis l’arrière-boutique du Chef de projet.
Le périmètre fonctionnel
Le monde Agile nous ouvre à une autre dimension, le périmètre fonctionnel. Il évoque toujours le produit, mais non plus du point de vue sa qualité mais de son étendue.
Ainsi, je peux avoir une crème anti-âge de plus ou moins bonne qualité, mais une autre question est de savoir si le client disposera bien de la quantité prévue, du flacon, de la notice et de son étui.
Cet objectif est souvent occulté et pourtant, il sert de variable d’ajustement dans la réalisation de produit Agile.
Les limites du projet
Au même titre, nous pourrions évoquer le périmètre fonctionnel du projet lorsqu’il s’agit de dégrader la méthode utilisée pour mener à bien le projet. Ainsi en est-il de ces projets où le Client renonce à fournir une enveloppe et où le périmètre fonctionnel exclut au final l’élaboration d’un budget.
Cela nous permet de reboucler avec les objectifs de portée décrits dans le PMBOK sous la forme de limites. Autrement dit, les objectifs définissent ce qu’il faut faire et l’étendue du périmètre du projet ; les limites ce qu’il ne faut pas faire.
La qualité du projet
Et pour aller encore plus loin si nous évoquons le projet en lui-même et non plus simplement le produit, il y a du point de vue de l’équipe et des parties prenantes une qualité du projet attendue. La qualité projet, c’est une organisation où il fait bon vivre malgré le stress que peut représenter l’effort à consentir. Etablie à partir d’un cadre où la co-protection, la co-responsabilité et une ambiance agréable permettent une vraie collaboration. Bref, des rapports humains.
Cet objectif est largement occulté, ignoré ou mésestimé par les Chefs de projet, et pour cause : le Client du projet ne va quand même pas fixer un tel objectif qui est du ressort du pré carré du Chef de projet. C’est par ailleurs tellement évident qu’il n’est pas nécessaire de l’expliciter. Si tant est que le Client tout comme le Chef de projet ait conscience qu’il est l’une des conditions de réussite du projet !
Au final, les objectifs du projet sont la qualité du produit, son périmètre fonctionnel, les coûts et délais et la qualité du projet, voire son périmètre fonctionnel. Il nous en reste encore un à révéler : les bénéfices.
Les objectifs clés : les bénéfices
Définition et typologie
Qu’il s’agisse d’image, de notoriété, de crédibilité, d’une transformation ou d’un changement, de parts de marchés, de marge bénéficiaire, de fidélisation, de pérennité, de résultat net ou de dividendes. Si l’organisation investit dans le projet, c’est bien pour gagner quelque chose ou en tout cas pour ne pas perdre. Au-delà d’ailleurs des bénéfices attendus par l’organisation, d’autres le sont au niveau des utilisateurs dont les intérêts sont garantis par le Client du projet.
Un objectif délaissé, voire ignoré
Or, on a souvent l’impression que cet objectif est vague, voire qu’il est occulté. Il est vrai qu’il faut attendre la fin d’un projet en mode classique pour appréhender la génération d’une valeur qui est plutôt calculée par le Client du projet et qui s’étend au-delà de la clôture du projet.
Ajoutons que l’absence fréquente d’enveloppe annihile toute volonté de valoriser les bénéfices !
Enfin, qui dit valorisation financière dit calcul de rentabilité : les compétences en gestion financière soit font défaut soit nécessitent l’utilisation de solutions et de données qui sont hors de portée d’un pauvre Chef de projet, voire d’un Client.
La corrélation entre le besoin et les objectifs de bénéfices
La boucle est ainsi bouclée. Avec les objectifs de bénéfices ou de valeur (si on parle Agile), nous pouvons corréler le volet Besoin au volet Objectifs de notre triptyque.
En effet, les problèmes qu’évoquent le besoin doivent être en partie résorbés à la fin du projet. Autant dire que les indicateurs liés aux bénéfices du projet sont identiques à ceux du besoin. La seule chose qui varie, c’est la mesure !
Si mon taux de logements sociaux est actuellement de 19%, ce projet immobilier m’amènera à l’accroître de 3,5% et nous passons donc à un taux 22,5%. Nous pourrions faire également le calcul d’une diminution de l’amende pour être encore plus terre à terre. Evoquons évidemment de concert la satisfaction des demandeurs de logements sociaux qui voient leur demande aboutir.
Synthèse
Nous sommes là sur les objectifs clés du projet du point de vue de l’organisation et des utilisateurs qui devraient permettre aux différentes parties prenantes d’appréhender l’utilité concrète du projet et du produit.
Encore pas tout à fait suffisant pour susciter une adhésion au projet mais en bonne voie si vous rejoignez cet article sur les enjeux !
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